一(yī)位CIO按照(zhào)ERP實施規範，₩•₩在完成了(le)如(rú)表1所示的(d♠φ¥e)規劃工(gōng)作(zuò)後，就(jiù)啓動®••了(le)ERP項目。

　　結果，他(tā)發現(xiàn)自(zì)己幾乎陷入了(le)&ldquo₽↕;地(dì)雷陣”：時(shí)間(jiān)越來(lái)越吃(chī)緊；每天Ω&βλ的(de)協調，使他(tā)精疲力竭；太多(duō)的(de)內(nèi)耗，使他(tā∑≈™®)應接不(bù)暇；一(yī)些(xiē)部門(mén)的(λ∏♦∏de)态度消極，實施人(rén)員(yuán)太少(s&σ>hǎo)……•∏↕最要(yào)命的(de)是(shì)，總經理(lǐ)因為§©‍(wèi)看(kàn)不(bù)到(dào)實施✘≥成效，又(yòu)聽(tīng)到(dào)各方抱 ←​​怨，對(duì)ERP産生(shēng)了(le)疑慮。

表1 ERP項目需要(yào)規劃的(de)基本內(nèi)容

這(zhè)位CIO的(de)問(wèn)題出在哪呢(ne)？追根溯源，在于這(zhè₹∞λ)位CIO僅僅在形式上(shàng)完成了(♥↔®→le)如(rú)表1所示的(de)ERP規劃。

　　規劃ERP不(bù)能(néng)就(jiù)事(shì)論事(sh™₹ì)，更不(bù)能(néng)僅僅局限于<φ•技(jì)術(shù)規劃。ERP規劃階段是(shì)企業(yè)運籌帷>σ★>幄，決勝千裡(lǐ)的(de)過程。因此，我将“規劃篇”作(zuò∞ ✘ )為(wèi)《ERP兵(bīng)法》的(de)第一(yī)篇$ε。

　　那(nà)麽，成功的(de)CIO們都(d≠§ōu)是(shì)怎樣規劃ERP的(de)呢(ne)？

　　孫子(zǐ)說(shuō)：“經之以五事(shì)，校(xiào)之以<≠計(jì)而索其情：一(yī)曰道(dào)，二曰天，三曰地(dì)，四曰将，五曰法。&rd≠®quo;

　　對(duì)于運籌ERP項目的(de)CIO而言，經之以五事(shì)，就(jiù)≈♥•是(shì)要(yào)規劃好(hǎo)五個(gè)層面的(de)問(wèn)題：一(yī)要(yào)講政治；二要(yào)借天∑₽♥ 時(shí)；三要(yào)辟地(dì)利；四π→€‌要(yào)配幹将；五要(yào)有(yǒu)法治。

　　什(shén)麽是(shì)企業(yè)政治？管理(lǐ€γε→)學的(de)政治與政治學的(de)政治不(bù)一(yī)樣。管理(lǐ)學的(de)φ​γ政治是(shì)指那(nà)些(xiē)“不(bù)是(shì)由組織正式角色所¶∑要(yào)求的(de)，但(dàn)又(yòu)影(yǐng)響或試圖影α∞<>(yǐng)響組織中利害分(fēn)配的(de)活動”（引自(zì✘ )Stephen P. Robbins &ldquo★₽;Organizational Behavior”）。例如(rú)，在ERP系♠₽統實施過程中，一(yī)些(xiē)員(yuán)工(gōng)為(wèi)了(le)隐瞞自(< ↔ zì)己的(de)過失，篡改數(shù)據，文(wén)過飾非，這(zhè←♥)就(jiù)是(shì)管理(lǐ)學中的(de)政治。

　　什(shén)麽樣的(de)企業(yè)需要(yào)特别關注£®σε企業(yè)政治呢(ne)？總結ERP咨詢和(hé)實施案例，我發現(xiàn)，可(kě)以通♥↕↑×(tōng)過以下(xià)線索來(lái)判斷企業(yè)政治行(xí∏☆♥ng)為(wèi)的(de)強弱：

表2 如(rú)何從(cóng)小(xiǎo)細節發現(xiàn)大(dà)問(wèn)​₹∞題？

如(rú)果您的(de)企業(yè)出現(xiàn♥γ±)上(shàng)述五條線索的(de)任何一(yī)項，在實施ERP的(de)時‌π≠↕(shí)候，就(jiù)需要(yào)特别關注企業(yè)的(de)政治行(xíng"≠×)為(wèi)了(le)。因為(wèi)在這(zhè)些(xiē)企業(yè)裡(©₩λ™lǐ)實施ERP，一(yī)些(xiē)問(wèn)題會(huì)久議(yì₹↑)不(bù)決，一(yī)些(xiē)簡單的(de)問(wèn)題會(huì)越協調越複雜(zá)ε☆，好(hǎo)不(bù)容易形成的(de)正确決議(yì)又(yò∑≠←™u)可(kě)能(néng)難以實施。如(rú)果CIO能(néng)≥&β§夠在規劃階段就(jiù)預見(jiàn)到(dào)企業(yè)政治行(xíng)為✘™(wèi)對(duì)ERP項目的(de)影(yǐng)響，就↓£ε‌(jiù)可(kě)以發現(xiàn)一(yī)些(xi∞>ē)具有(yǒu)深遠(yuǎn)意義的(de)實施策略。

　　例如(rú)，一(yī)家(jiā)曆史悠久的(de)國α↕≥✔(guó)有(yǒu)機(jī)械制(z ®÷¥hì)造業(yè)企業(yè)進行(xíng)管理(lǐ)信息化(huà)建設時(shí)，C±©↔↓IO從(cóng)分(fēn)析企業(yè)政治行(xíng)® ​為(wèi)中發現(xiàn)了(le)一₩§¶(yī)條****路(lù)徑。于是(shì)，在起步階段，他(tā)們沒有(yǒ♠∞ u)立即實施ERP系統，而是(shì)先避重就(jiù)輕，從(cóng)β‌<OA入手，目的(de)是(shì)使各級管理(lǐ)者能(néng)在最短(" ★​duǎn)的(de)時(shí)間(jiān)內(nèi)，親身(×"shēn)感受到(dào)信息化(huà)給企業(yè)帶來(lái)的(de)變化(hu÷✘à)，從(cóng)而重視(shì)ERP的(de)實施，重視(shì)信息技φ®∞(jì)術(shù)部門(mén)的(de)管理(lǐ)價值。

　　另一(yī)家(jiā)大(dà)型裝備制Ω♦λ•(zhì)造業(yè)企業(yè)的(de)CIO，在ERP系統的(de)策劃階段，投入***¥©*精力做(zuò)的(de)兩件(jiàn)事(shì)，一(yī)是(shì)E↓>≤÷RP選型；二是(shì)從(cóng)各個(gè)角度使高(gāo)層領導團隊認識到(dào)&∏ 實施ERP的(de)重要(yào)性和(hé)艱巨性。後來(lái)，在ERP項目實施過程中，隻‌≤要(yào)遇到(dào)問(wèn)題，就(jiù)會(huì)有(yǒu)總經理(lǐ)的(✘Ωde)支持，保證了(le)ERP系統的(de)順利推進。

　　而在那(nà)些(xiē)實施艱難的(de)E✘≠§RP項目中，幾乎都(dōu)有(yǒu)CIO痛苦的™'(de)身(shēn)影(yǐng)，他(tā)們陷入了(le)部門(®♣mén)對(duì)峙，孤立無援而又(yòu)束σφ§手無策。

　　因此，在做(zuò)ERP規劃的(de)時(shí)候，首先要(yào)有(y✔•ǒu)一(yī)個(gè)影(yǐng)子(zǐ)規劃，這(zhè)就(ji≠σ§ù)是(shì)政治策略。政治策略的(de→∏)核心，就(jiù)是(shì)要(yào)明(míng)确如(rú)何δ∞才能(néng)“管理(lǐ)”好(hα ǎo)自(zì)己的(de)領導和(hé)同級管理(lǐ)者。

　　時(shí)勢造英雄。選擇一(yī)個(gè)好(hǎ↓γ‌o)的(de)時(shí)機(jī)可(kě)以使ERP項目更容易地(dì)推進。

　　對(duì)于那(nà)些(xiē)有(yǒu)曆史淵源的(de)大(dà)中型企業(yè)£→ 而言，ERP要(yào)解決的(de)管理(δ↓lǐ)問(wèn)題，有(yǒu)很(hěn)多(d→&σuō)是(shì)盤根錯(cuò)節的(de)。改革會(h₩£↕uì)牽涉個(gè)人(rén)利益。在平穩的(de)經營環境中，解決這(zhè)些(xiē)盤‌σ根錯(cuò)節的(de)問(wèn)題，需要(yào)付出較大(dà)的(de)改革成本→γ ✔。而當某種機(jī)會(huì)或危機(jī)出現(xiàn)時(shí)★&∏®，情況就(jiù)不(bù)同了(le)。所以，借天時(sh≥★"★í)，就(jiù)是(shì)要(yào)尋找恰當的(de)時(shí)機(jī)。

　　什(shén)麽樣的(de)時(shí)機(jī)是(shì)啓動ERP項&≥目的(de)良機(jī)呢(ne)？

　　總結以往案例，以下(xià)時(sh£→í)機(jī)可(kě)能(néng)是(shì)一(yī)個(gè)良好(hǎo)的(de)契機↓↔(jī)，需要(yào)引起企業(yè)的(de)重視(shì)（如(∏¥"✘rú)表3所示）：

表3 如(rú)何發現(xiàn)啓動ERP項目的(de)良機(jī)？

上(shàng)述機(jī)會(huì)之所以可(kě)以成為(wèi)實施ERPβ✔×→的(de)良機(jī)，是(shì)因為& (wèi)在這(zhè)種條件(jiàn)下(xià)，更容易激發各級員(yuá'≥ Ωn)工(gōng)的(de)危機(jī)意識、發展意識和(h‌&₩é)變革意識，可(kě)以更好(hǎo)地(dì)調動各級員(yu φ$βán)工(gōng)們的(de)積極性。

　　如(rú)果沒有(yǒu)上(shàng)述良機≈₩(jī)出現(xiàn)，又(yòu)該怎麽辦&‌₹呢(ne)？答(dá)案是(shì)如(rú)果沒有(yǒu)這(zhè)樣的(de)良機(j♣φ↓±ī)，不(bù)妨創造這(zhè)樣的(de)機(jī)會(huì)。

　　河(hé)南(nán)一(yī)家(jiā)處于壟斷行(xíng)π>β↔業(yè)的(de)國(guó)有(yǒu)中型裝備制(zhì>​$)造業(yè)企業(yè)，幾十年(nián)來(lái)，收益一(§★yī)直平穩，為(wèi)了(le)使各級員(yuε☆án)工(gōng)能(néng)夠認識到(dào♥" )實施ERP的(de)必要(yào)性和(hé)緊迫性，這(zhè)家(↕‌>∞jiā)企業(yè)通(tōng)過黨群系統向全廠(chǎng)發起了(le)危機(j±>ī)意識教育，大(dà)力宣講潛在的(de)危機(jī)。在這(zhè)家(jiā)從(>"≤↓cóng)來(lái)不(bù)為(wèi)工' αφ(gōng)資發愁的(de)企業(yè)裡(lǐ)，員(yu©λ←✔án)工(gōng)們意識到(dào)了(le)未來(lái)的(de​≥γ)危機(jī)，從(cóng)而認識到(dào)管理(lǐ)改革和(hé)γ♦"實施ERP的(de)必要(yào)性，使上(shàng)下(xià)齊心÷'>協力，取得(de)了(le)非常好(hǎo)的(de)實施成效。

　　還(hái)有(yǒu)一(yī)些(xiē)時(shí)機(jī)是(shì)需要(yào) ​CIO警惕的(de)不(bù)良時(shí)機(jī)。γ★

　　河(hé)北(běi)的(de)一(yī)家(jiā)企業(yè)↑★  剛剛完成了(le)ERP生(shēng)産系統的(de)上(shàng)線運行(xíng)，就(γλλ‍jiù)發生(shēng)了(le)業(yè)務重∑ε↔組。一(yī)年(nián)後，企業(yè∏γ)穩定下(xià)來(lái)，又(yòu)重新實施系統。另一(yī)家(ji¥×®↓ā)企業(yè)因為(wèi)高(gāo)層權力頻(pín)繁更 ∑≥叠且各有(yǒu)不(bù)同的(de)管理(lǐ)思路(lù)，導緻ERP"δ®©系統啓動之後一(yī)拖再拖……總結各方實施案例，以下(xià≤∞)時(shí)機(jī)需要(yào)引起警惕（如(rú)表 >4所示）：

表4 如(rú)何确定不(bù)良時(shí)機(jī)？

　　辟地(dì)利，要(yào)靠管理(lǐ)咨詢。

　　實施ERP不(bù)一(yī)定要(yào)做(zuò)管理(lǐ)咨$≈ 詢，但(dàn)實施成效顯著的(de)ERP項目大(d‍₩σ↓à)多(duō)先從(cóng)管理(lǐ)咨詢項目入手，并始終有(yǒu★')管理(lǐ)咨詢的(de)護航。這(zhè)是(≥§shì)因為(wèi)借助不(bù)同程度的(de)管理(lǐ)♦λ咨詢，可(kě)以在更徹底地(dì)治愈企業(∑&‌yè)管理(lǐ)“症結”的(de)同時(shí)，****限σσ度地(dì)彰顯信息化(huà)的(de)成效。

　　在一(yī)家(jiā)大(dà)型機(jī)車(chē)制(zhì)造企業( φ<♣yè)的(de)ERP項目中，我們首先從(cóng)管理(lǐ‍πφ)咨詢入手，通(tōng)過管理(lǐ)咨→ ☆∏詢理(lǐ)清組織結構和(hé)基本流程。在此基礎上(shàn>σg)，開(kāi)始實施ERP系統，伴随ERP系統的(de)推進，管理(lǐ ✘↓ )咨詢顧問(wèn)繼續細化(huà)各級流程。出現(xiàn ♦φ)管理(lǐ)問(wèn)題時(shí)，管理(lǐ)咨詢顧問(wèn)、技(jì)術(shù)•®♣實施顧問(wèn)和(hé)企業(yè)人(rén)員(yuán) <ε會(huì)共同商討(tǎo)并提出解決方案。從(cóng)而，既根治了(le)企‍∏ε₩業(yè)陳年(nián)積弊，又(yòu←±↓∏)輔助ERP系統發揮出了(le)****的(de)功效。在此基礎上(shàng)，管理(lǐ) >咨詢顧問(wèn)又(yòu)全面優化(huà)了(le)企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)α&&和(hé)薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，解決♦©$±了(le)系統上(shàng)線後，在新的(d®✘♥<e)運營環境下(xià)，員(yuán)工λ★$✘(gōng)的(de)積極性和(hé)業(yè)績導向問(wèn)題。

　　而在那(nà)些(xiē)沒有(yǒu)管理(lǐ)咨詢輔助，或者咨詢服務∑ £蜻蜓點水(shuǐ)，或者咨詢方案無關痛癢的(de)企業(yè)，實施E☆★RP的(de)大(dà)部分(fēn)時(shí)間(jiān)都(d≠<ōu)消耗在了(le)“是(shì)适應企業(yè)，還(hái)是(sh¶‌≠ì)适應軟件(jiàn)”的(de)拉鋸戰上(shàn☆✘≠≥g)，實施結果往往不(bù)是(shì)企業(yè)的(de)****選擇。

　　因此，選擇适宜的(de)咨詢公司和(hé)咨詢師(shī)為(wèi)企業(yè)開(k₩™āi)辟“地(dì)利”，将會(huì)對(duì)EΩ↔¥RP項目實施成效産生(shēng)深遠(yuǎn)的(de)影(yπγǐng)響。

　　雖然說(shuō)實施ERP是(shì)&ldquo→→;一(yī)把手”工(gōng)程，但(dàn)“一(yī)把手★₽λ”不(bù)可(kě)能(néng≈π)事(shì)必躬親，要(yào)有(yǒu)得(de)力的(de)幹将承擔起實≤λΩ↓施責任。

　　東(dōng)北(běi)一(yī)家(jiā)大(dà)型☆≠制(zhì)造業(yè)企業(yè)的(de)信息中心主任承擔了(le)實施ERP項∑ασ✘目的(de)全部責任。他(tā)盡職盡責，殚精竭慮，但(dàn)還(hái)是(shì∞←)無法協調各部門(mén)的(de)矛盾，無法統一(yī)各方面的(de)意見(jiàn)，最後，≈φ"♣項目隻好(hǎo)停工(gōng)。而在同一(yī)體¥ $(tǐ)系的(de)另一(yī)家(jiā)企業(yè)裡(lǐ)，ERP項目卻一(yī)路(∑αlù)順風(fēng)，甚至創造了(le)奇迹。這(zh®Ω↔φè)家(jiā)企業(yè)成功的(de)™"α€原因在于組成了(le)超強的(de)ERP領導團隊。總結成敗案例，企業(yè)的(  ‌​de)将帥組合應以三人(rén)組合為(wèγ‍<∏i)基準。

　　這(zhè)三人(rén)組合的(de)第一(yī)位是(shì)“帥”。他(tā)就(jiù)是(shì)總經理(lǐ)，或者處于企業(yè)高(gāo)φ↔層管理(lǐ)團隊，對(duì)上(shàng)（董事(shì)會(huì)或總經理(lǐ)）的(∞§de)忠誠度和(hé)信任度高(gāo)，對(duì)下(xià)的(de)協調✘δ☆和(hé)執行(xíng)能(néng)力強ε£→；既有(yǒu)改革的(de)熱(rè)情和(hé)勇氣，又(yòu)對™♦&(duì)企業(yè)文(wén)化(huà)有(yǒu)著(zhe)深刻的(dγ♣♦βe)認識。

　　第二位是(shì)“文(wén)将”。他(tā)處于中層管理(lǐ)團隊，身(shēn)居企管部部長(cháng)之類的(de)核心管理♦♣(lǐ)位置，有(yǒu)改革的(de)熱(rè)情€α和(hé)勇氣，有(yǒu)協調和(hé)組織各部門(mén)配∞♠合的(de)權力，也(yě)有(yǒu)下(xià)達工(gō★↓ng)作(zuò)計(jì)劃和(hé)考核各部門(mén)工(gōng)作(zuò)業(yè >)績的(de)職責。由其負責考查ERP計(jì)劃，協調部門(mén)αβ意見(jiàn)，考核項目進度，順理(lǐ)成章(α​zhāng)，事(shì)半功倍。

　　第三位是(shì)“武将”，是(shì)信息技(jì)術(shù)部門(mén$λ)的(de)領導，負責ERP的(de)技(jì)術(shù)實現(xiàn)和(₽∞hé)持續改進，有(yǒu)改革的(de)熱(rè)情和(Ω hé)堅韌的(de)毅力，有(yǒu)信'‌↑息化(huà)建設的(de)管理(lǐ)責權，有(yǒu)一(yī)個(gè)直屬團隊可©×(kě)以完成ERP實施工(gōng)作(zuò)。由其持>α續負責ERP系統的(de)實施和(hé)改進，是(shì)企業(yè)λ"信息化(huà)建設成功的(de)基本保障。

　　上(shàng)述組合，在實踐中，可(kě)以根據企業(yè)情況有(yǒ↔₹π"u)幾種變形。例如(rú)：在那(nà)家(jiā)組成超強團隊的(de∞≠)成功企業(yè)裡(lǐ)，在将帥三人(rén)組合的(de)基礎上(shànδ↕'↕g)，從(cóng)各個(gè)部門(mén)抽調了(lΩ"e)十二位中層管理(lǐ)者或業(yè)務骨幹，組成了(le)ER×♥Ω&P管理(lǐ)小(xiǎo)組，負責解決管理(lǐ)問¶σ(wèn)題，做(zuò)出各種決策。而在河(hé)南(nán)的(de)一(♦  yī)家(jiā)企業(yè)中，在将帥的(de)三人(ré"​ n)組合的(de)基礎上(shàng)，人(rδ→δén)力資源部部長(cháng)和(hé)财務部部長(cháng£↑φ)進入了(le)團隊，同樣取得(de)了 ‍←☆(le)非常好(hǎo)的(de)成效。

　　雖然組合可(kě)以多(duō)種形式，但(dàn)對(duì)于λ×"γ大(dà)中型企業(yè)而言，僅有(yǒu)信息技(jì)術(shù)部門(mén)來(★≥lái)承擔全部責任顯然是(shì)不(bù)夠的(de)。因為(w$ σ→èi)ERP不(bù)是(shì)技(jì)術(shù)改造項目。當實施ERP波及到(dào)企♥φ ×業(yè)崗位設置、工(gōng)作(zuò)流程和(hé)規章(zhāng÷€π♣)制(zhì)度等問(wèn)題時(shí)，信息部門(m→​♠↔én)即便跑斷腿也(yě)未必能(néng)解決的(de)，高(gāo)×↓≤層領導或相(xiàng)關職能(néng∞≤Ω✔)部門(mén)一(yī)次會(huì)議(yì)、一(yī)次協調就(jiù)能(néng)λΩ∏定案。

　　雖然CIO的(de)職務隻能(néng)委以一(yī)人(rén)，但(dàn)在項目實施過≠"•程中，應該有(yǒu)一(yī)個(gè)責權分(fēn)明(míng)的(de)CIO團隊γ☆✘✘，或者說(shuō)，CIO需要(yào)一(yī λ↑↓)個(gè)領導團隊的(de)支持。因此，在規劃ERP時(s$¥hí)，要(yào)結合本企業(yè)的(de)情況考慮好(hǎo)領導團隊的(de)****配↓♠置，這(zhè)種配置不(bù)是(shì)把領導名單羅列進來(lái)就(jiù)∞λ可(kě)以的(de)，而是(shì)要β₩(yào)抓住企業(yè)的(de)關鍵症結，拟定真正能(néng)夠負責任的(de)***₹ *人(rén)選。

　　強調法治，是(shì)因為(wèi)ERP項目的(de)複雜(zá)程度要✘§(yào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高(gāo)于一(yī)般意義上&₩&(shàng)的(de)管理(lǐ)咨詢和(hé)技(jì)術(shù™₽Ω±)引進項目。實施ERP是(shì)一(yī)個(gè)系統工(gōng)程，所以，規劃ERP的(λ•λ>de)最後一(yī)步，是(shì)要(yào)為(wèi)ERP立法。

　　立法的(de)核心內(nèi)容包括：明(míng)确的(de>∏)責任分(fēn)工(gōng)，明(míng)确的(de)時(shí)間(j✔§♦iān)表和(hé)裡(lǐ)程碑，明(míng)确的(de)績效考核和(h£±★✔é)獎罰辦法。這(zhè)些(xiē)“法規”要(₹≠yào)在ERP項目啓動之時(shí)，就(jiù)予以公₹£✘α布執行(xíng)“法規”在項•®≠≥目實施過程中的(de)執行(xíng)力度直接決定了(le)項目推進速度的(de)快(kuàβ×♣×i)慢(màn)。

　　在一(yī)個(gè)成功案例中，制(zhì)定了(le)如(rú)表5所示的(de£σ)規章(zhāng)制(zhì)度。這(zhè)些(xiē)制(zhì≠♦>)度從(cóng)項目啓動一(yī)直到(Ω₩dào)實施完畢，始終得(de)到(dào)執行(xíng)，從(cóng∞"π)而确保了(le)ERP項目的(de)實施成效。₩γα<

表5 某企業(yè)實施ERP的(de)相(→β×★xiàng)關制(zhì)度